2019 年7 月，WeWork 中國在北京同時開了兩個全新社區，一個是距故宮咫尺之遙，置身一片青磚老胡同中的隆福寺社區；一個是處在中國互聯網發源和集聚地丹棱街的互聯網金融中心。它們一個帶有大量的中國元素，表達了對過去的致敬；一個用“hello”的霓虹燈字樣向每一位訪客打招呼，代表了WeWork 面向未來的憧憬。

在所有WeWork 社區中，因地制宜設計空間調性，是WeWork 辦公空間深受會員喜歡的重要原因。所提供的場地品質、標準化的服務細節、產品上的創新能力，能夠解決燃眉之急，以及為會員優化成本的一站式服務，都是令WeWork 中國發展成績優異的扎實基礎。

成績其實得來不易。WeWork 在2016 年進入中國市場后，如何在美國式管理模式和中國本土客戶需求中找到平衡，并在這樣的情況下推進效率，提升和團隊能力建設—這讓WeWork 必須找到一條國際品牌本土化的正確道路。

而今，經過包括全斌在內WeWork 中國管理團隊數年的努力，實現了全面本土化的WeWork 中國，未來有了更多期待。

全斌（WeWork 中國區副總裁、北方區 & 南方區總經理、香港 & 臺灣地區總經理、全國社區中臺負責人）

在優質平臺感受創業經歷

4 年前，作為WeWork 中國北方區總經理候選人的全斌，第一次面試被安排在WeWork 北京三里屯社區。這次面試，給全斌留下了“這家公司很酷、有趣、有溫度”的印象。此后，全斌帶領團隊在北京逐步開出21 個社區，并在2021 年一季度就實現了盈利。北方區本土化的成功，迅速復制到全國，2020 年9 月，WeWork 中國實現全面本土化；疫情陰影之下，全斌帶領團隊不斷創新創收，化危為機。

目前，全斌已經作為WeWork 中國區副總裁，管轄區域范圍從北方區擴展至北方、南方區及港臺地區，并負責WeWork整個中國社區和樓宇運營中臺事務；他依然是那個喜歡迎接挑戰、愿意負重前行的人—下一個挑戰，是實現對三大區域的不同發展規劃，持續提升社區服務品質、夯實品牌優勢，實現持續盈利。

2018 年初，當全斌接到獵頭電話的時候，也是這家公司進入中國市場的第三年。經過兩年發展，WeWork 管理層發現，如何做好全球品牌的本土化已成為當下的要務。因此決定設立一個試驗性區域，進行本土化操作。全斌至今記得，當時WeWork 公司HR 對他說：“接受這個職位的人肩負著一個使命，如果在北方區將本土化做成了，WeWork 中國會將本土化政策一以貫之；如果失敗，公司可能就不再招聘區域總經理。”

2018 年9 月，全斌接受了WeWork 的全新挑戰。“當時讓我做出最終決定的，就是這種既有創新又有規模性擴張的挑戰感。”全斌有過創業經歷，深刻了解從0 到1 的過程中，迭代速度很快，但周期也許很長，而且具有很強的不確定性。“過程很折磨人，但充滿著興奮和激情”。但如果只是單純做職業經理人，對他而言“不具備完全的吸引力”。而恰好是WeWork 這一本土化試驗性的崗位，一個帶有創業性質的職業經理人的角色，讓全斌萌發了戰斗力，投入到WeWork 中國本土化的工作。

這一次，全斌選擇了一條WeWork 公司之前無人走過的路。他清楚地記得，第一次去上海WeWork 中國總部時，有同事不解地問：“北方區總經理要做些什么？要幫助WeWork 達成什么目標？”全斌的回答是：“幫助北方區實現本土化，開拓更多市場，達成更好的業績。”當時的WeWork 獲得了大量融資，公司處于全速擴張期，不斷地拿樓圈地，第一目標是做大規模。過去的創業經歷讓全斌確定，一家商業機構最持久的推動力是財務的健康，盈利是本質。如何在企業規模的不斷擴張中保持健康增長，并不是件容易的事情。

全斌意識到，讓“盈利”成為團隊上下的“心智”，只有團隊所有成員在意識形態上認同“賺錢”的目標，才能自內而外產生驅動力。身體力行，是全斌做出的第一個動作。改變自己與管理團隊的溝通方法，在日常工作溝通中，無論周例會還是月度會議，他會反復強調成本、收入，效率……這些與運營相關的數據；他會通過提問題的方式，觸發團隊在商業運營上的思考。“聰明的管理方式不是以職位進行施壓，而是引導、啟發主動思考，形成慣性。”同時，在感恩節、圣誕節、新年等各種場合，無一例外地，全斌都要向員工輸出商業理念，“我們的增支、公司擴張規模、盈利了多少”，對于“有關注成本、有意識擴大整體收入、有賺錢意識”的團隊成員，全斌會及時鼓勵和激勵。久而久之，WeWork 北方區團隊自上而下都養成了多維度評定自己工作的習慣，“讓每一個 Community Manage（r 社區經理）都有一顆General Manage（r 總經理）的心，每一個員工都以總經理的角度來思考社區的運營”。

已經卓有成效的是，現在WeWork 中國的員工在自我介紹時的開場白，已經從“我的愛好是什么”，變成了“我是一名負責1000 多家會員公司的社區經理，每年為公司帶來幾千萬收入”……員工的價值體現，不再僅僅圍繞在為社區會員提供活動和服務，還在于為公司創造收入，這被自覺納入到評判緯度之中。

2020 年9 月，摯信資本對WeWork 中國追加2 億美元投資，成為WeWork 中國運營權實際控制方之后，WeWork 中國從決策到管理、從產品到業務、從運營和效率全面實現本土化—自此，WeWork 品牌從“WeWork 在中國”變身為一家擁有全球品牌的中國公司“WeWork 中國”。

“本土化”的本意是要提升管理效率。有了更大的靈活度，并集中精力聚焦在本土客戶的需求上，對產品進行升級。隨著本土化程度的加深，全斌得以施展的空間也越來越大。當時，WeWork 全球進入快速擴張期時，全斌管理的中國北方區關注點始終圍繞在盈利上，保證選址的理性和準確性，不做盲目擴張。2017 年至今，進入快速擴張期的WeWork 在北方區的社區擴展至21 個，但始終在東城、西城、海淀、朝陽四大區域之內，社區選址都在客流充分的區域，充分保障更多的“入駐率”，更快地實現盈利目標。“只為擴張而擴張，則意味著盈利將會被推遲”，全斌說。對內，WeWork 堅持“輕資產重運營”的原則—保持在擴張上的理性，創新社區搭建模式，從直接租賃改成分潤模式，讓重資產運營變得輕快。在運營上提升社區環境，始終在行業高水準，更大精力集中在社區會員的需求上；對外，WeWork 積極拓展會員范圍，吸引發展迅猛、引領行業的新興行業會員入駐。

“ 有人認為WeWork 只是一個空間的生意，但我們更關注的是人（會員），我們與會員是共生關系。”在WeWor k 員工看來，對“共創、共贏、共生關系”的理解，不僅體現在日常工作中，包括對會員需求的快速響應、每一個社區營造的高舒適度作業環境；更要從會員的角度出發，解決他們迫在眉睫的問題，不斷在產品上推陳出新。

這一點，在疫情期間體現尤為明顯。由于疫情的不確定性，會員經常遇到所在辦公室封控，員工無法到公司辦公的情況，WeWork 推出“Pass 隨心座”產品，會員公司的員工可以選擇就近的社區空間去辦公；而遇到公司被封控的突發事件，WeWork 提供的“分布式辦公模型”則可以根據會員的需求，將各個部門分散到全國各地的WeWork 社區。同時，為會員解決后顧之憂，除了傳統租金服務，WeWork 還面向會員開放不同維度的企業服務，如人才招聘、財稅法咨詢、云數據支持等等。具體到辦公空間的布置，WeWork也可以提供從設計到落地的一條龍定制服務……這些創新產品、服務的推出，也讓WeWork 很快走出疫情的陰影。全斌透露，2021 年初WeWork 中國北方區已經實現盈利，“今年，我們能實現WeWork 中國全面盈利。”

對于這一成績，全斌表示，這是全面實現本土化的成果，也是在中國管理層領導下和全體員工堅持穩步發展的結果。同時，他還尤為看重WeWork 在追求業績時推動品牌市場、政府關系等多方面的引領創新和協同發展，這正是WeWork 的優勢。作為北京大學光華管理學院校友導師和MBA 面試官，全斌也推動了雙方的戰略合作，將WeWork 案例研究引入MBA 的日常教學。過去幾年中，在多次與北京市委書記蔡奇和北京市長陳吉寧的調研及匯報中，他強調了WeWork 在創新產業服務和孵化中的強有力優勢，不斷推進創新創業項目的落成。在管理區域和社區中臺的同時，全斌推動的跨界合作及各界生態之間的轉化也取得了階段性成效，包括與豆瓣聯營的城市會客廳，提供高端優質醫療服務的嘉會醫療、瞄準中高端人才招聘服務的靈鹿聘，以及匯聚優質少兒內容服務的筑橋……等等。

現在，全斌被WeWork 中國委以更多的重任，這意味著他參與的這次“試驗”取得了成功，管理經驗也得到了認可。隨著管理范圍從北方區延展到南方區、港臺地區，日前剛開業的深圳康佳大廈也很快迎來首批入駐企業，他正在見證這一“深圳速度”，將會推動大灣區市場的不斷擴張。

何志凱（WeWork 中國北方區商業分析總監）

數據寶藏成就決策

在WeWork，何志凱及他所在的商業分析部門，是決策人身旁的智囊團和外腦。何志凱及他領導的部門，其主要職能是“為Leader 在定方向和策略上提供有效的支撐，拿出建議方案”。

在加入WeWork 之前， 何志凱就對WeWork 面臨的疫情風險和政策風險進行了相關分析。比如，疫情的不確定性和波動，會對現有的辦公場地造成哪些連鎖反應？公司辦公的不確定性，會導致辦公租賃的不確定性。在這樣的大環境下，租期、空間靈活的聯合辦公行業，就變得更有競爭力和市場價值。“對于一些新公司和小公司來說，如果目前租不起10 個工位，那就先租2、3 個工位；如果一次性租不起半年的，那就可以先租3 個月。”

靈活工位、化整為零辦公、Pass 卡“隨心座”（大中華區WeWork 社區范圍）等新產品，都是在這樣的邏輯下誕生。而支撐商業分析部門做出這些建議的，則是WeWork中國超10 萬會員貢獻的大數據。“這些數據是持續的、動態化的數據”，這在何志凱眼里，可謂是一座寶藏。就此WeWork 中國不僅可以發現增值空間，還能形成相關產品，解決會員們的燃眉之急，也能反哺會員。

“Pass 卡，就是基于會員在疫情封控之下的辦公需求而產生的，去年Q3 做研發、Q4 做試點，今年Q1 上線。”何志凱介紹，目前會員公司對Pass 卡的需求，以每個月倍增的速度在遞進中。而在此基礎上產生的其他增值服務，也得到了會員公司的認可，讓他們集中精力辦事，把“錢花到刀刃上”，同時還提供人力招聘、財會、IT 技術等一站式的企業服務，受到了會員們的青睞。

判斷WeWork 中國未來的發展態勢，何志凱認為，現在它就已經在出租率、利潤率幾項指標的表現上，在WeWork 全球排名靠前。特別是在北京，作為全球率先盈利的城市，它保持了持續盈利的態勢。“在保障運營人員高質量的同時，隨著數據中臺的建立、系統的完善，WeWork 中國的業績還將會有大幅度提升。”對于未來，何志凱滿懷信心。

劉小茜（WeWork 中國北方區大客戶銷售總監）

王政（WeWork 中國北方區銷售及運營總監）

如何做到 Top 級別的銷售和運營？

在WeWork 中國，有這樣一支“核武器”般存在的團隊， 為公司帶來大客戶（會員），簽下上億的訂單—這就是WeWork 中國大客戶銷售團隊。在成為WeWork中國北方區大客戶銷售總監之前，劉小茜大學畢業后就進入了IBM 公司，兢兢業業工作十幾年之后，終于萌生了要換一種職業體驗的念頭。于是，她選擇了風頭正勁的獨角獸公司WeWork。

2019 年1 月， 劉小茜正式加盟WeWork 中國，負責北方區大客戶銷售團隊。而她的任務，是要在潛在市場尋找新的目標大客戶，“當時，我們主要在人才驅動型企業中尋找”。事實上，劉小茜從這個市場中，找到了諸多中國頭部互聯網公司的大客戶，幫助他們完成了海外布局的重要一環—尋找合適的辦公地點。

據WeWork 官網最新數據顯示，WeWork 在全球已落地700 多個辦公地點，遍布五大洲。因此，面對目前高速發展的某知名互聯網企業的大規模“出海”進駐10+ 國家和地區的需求，劉小茜提供了全套解決方案。“作為全球品牌，WeWork 在世界各地都有辦公地點，我們迅速做出反應，為客戶做好了辦公室規劃、工位設計等所有前期工作，最終他們的員工只需要‘拎包入住’各個地區的辦公地點即可。”談到企業客戶選擇WeWork 的理由，劉小茜認為，一是因為該客戶此前在中國區的良好辦公體驗，同時還有賴于WeWork的全球品牌力。“客戶甚至還和我們說，WeWork 在哪里有辦公空間，我們就把辦公室開到哪里。”劉小茜也正是憑借這個大單“一戰成名”，創造了WeWork 全球連續三個季度銷售No.1 的紀錄。

在WeWork 中國期間，劉曉茜還幫助另一互聯網出行企業完成了海外辦公空間的落地。“他們海外辦公地點中，有95% 都選擇了WeWork 空間”。無論是幫助中國公司出海，還是為跨國公司進駐中國選擇辦公空間，都只是劉小茜和她的大客戶銷售團隊工作的一部分。“很多客戶都很喜歡WeWork 空間的調性，但是他們缺乏一套成熟的場地標準，落地的效果與設計會產生極大的偏差。我們的這項服務，就是用WeWork 的標準幫他們達成理想。”

雖然劉小茜帶領的大客戶銷售團隊僅有4 人，卻是WeWork 中國最為精悍的一支部隊，不僅具備豐富的經驗，劉小茜還有一項要求—“具備與C Level（CEO、COO、CTO）對話的能力”。在她看來，具備這項能力后，銷售人員更容易先于客戶一步，判斷客戶真正的需求。“很多客戶并不知道自己到底需要怎樣的場地，這就要求我們根據客戶公司的發展規劃，市場格局和發展趨勢，幫助客戶一起找到真實的方向。“令劉小茜自豪的是，WeWork 有了數據部門支持，讓銷售人員對客戶的分析判斷更加精準。通過銷售團隊形成的作業流程，已經拿下一些大客戶。不過，她也會面臨因為要求太高而“比較難招到人”的情況—畢竟能與C Level 對話的人才，一定會成為Top 級別的銷售。

在WeWork 中國北方區管理團隊中，王政是最早進入到聯合辦公領域的人。10 年前，他就加入一家英國辦公空間解決方案供應商，經歷了聯合辦公行業萌發期最好的時光。他也曾加入過聯合辦公領域的創業團隊，而之所以最后選擇WeWork，是因為他體會到了第二次“創業”的激情。

盡管WeWork 成立已有10 年，卻仍保留了濃烈的創業氛圍和氣質。“WeWork 追求創新和反應速度、追求卓越的企業文化，都讓我重回創業時期。”身負銷售管理職能的王政，在介紹公司創新產品時語調輕快，帶著自豪。“我們在為一些傳統公司設計辦公空間時，會增加一些有自由度和開闊度的空間，提升員工辦公好感度，從而提升工作效能。”

WeWork 中國的服務巧思，常常會體現在一些小物件上：會議桌由乒乓球臺搭建、公共區域放置一個電話亭……“在工位上待久了，換個環境就換了個心情，些許的放松，也可能會帶來靈感的迸發。”WeWork 的創新體現在各個方面，王政對這些如數家珍，“在租用辦公空間上，我們不再是純租賃模式，而是類似于酒店品牌管理的品牌輸出管理模式，比如有了Pass 卡，就可以隨意選擇在WeWork 中國的100 多個社區里辦公；在此基礎上，社區運營管理和區域銷售兩個團隊都由我來管理。”王政認為，這一創新是有其底層邏輯的，“銷售做增量市場、社區做存量市場，兩者的目標都是為了更好的留存客戶，讓他們停留在WeWork 的空間里。”

但是目前，在國內疫情的蠻橫沖擊下，WeWork中國的留存率及續約率，是否會出現斷崖式下跌？“對我們而言，疫情帶來的影響是變化，而非生死。”王政解釋道，WeWork 中國的生意模式是“面向所有行業、所有公司”，疫情的影響仍是局部的，因為WeWork 中國的規模和布局，可以做到持續發展。面對突發危機，團隊能夠快速調整狀態，迎接變化。銷售團隊轉換思路，不再局限于新興行業，在以前接觸較少的行業中也找到了客戶，“他們看中的，就是我們的空間靈活性和抗風險能力。”王政說。

目前，他不僅要負責北方區的銷售，還兼任社區運營的管理工作。對此，他認為社區管理和招商銷售其實是相通的，“招商銷售做增量，社區運營則是做存量。”

而做存量的社區管理工作，也充滿了創造性，“除了一些固定的節日，我們會提前準備驚喜之外，社區大使（社區運營人員）基本保持每周都會有小心思、小創造，激發會員們的工作熱情。”王政認為，作為WeWork 底層邏輯的社區，本質上是需要社區大使進行激活，產生更多的交互、溝通和活躍度。“因為WeWork 社區大使們持之以恒的創新，讓會員能夠產生更多的工作熱情。”

而會員們對社區好感度的提升，對王政而言，就可以為招商銷售增添競爭力，從而達到“1+1>2”的效果。

高志勇（WeWork 中國 北方區樓宇運營總監）

從美國化到本土化的親身經歷

向會員展露笑臉的工作人員、仔細核查訪客健康碼、要求登記的安保人員、佩戴雙語銘牌的清潔人員，甚至包括擺設在公共區域的咖啡飲品、書籍雜志，洗手間的漱口水、環繞空間的清新音樂背景、久坐也不覺疲累的辦公桌椅……這些細節，在北京21 個WeWork 社區中都是標配。而為會員們提供以上細致入微服務的，是高志勇領導的樓宇管理團隊。

在WeWork 中國北方區管理團隊中，高志勇是最早入職的管理人員。在WeWork 工作5 年，他見證了WeWork 從瘋狂擴張到回歸商業本質，從一家需要向美國總部匯報的外企到全面本土化的全過程。

2017 年，高志勇加入的WeWork 正準備在北京開通第三家社區。在跨國企業工作了近20 年的高志勇很快就發現，這家公司的不同之處在于“關注點不一樣”。WeWork 關注的是人，而之前服務的公司，更關注空間的呈現和體驗。這一發現，讓高志勇感到新奇，也意識到了認知偏差，他迅速調整了管理工作思路。

5 年來，由于他一直堅持收集會員入駐和離開時對社區的體感反饋，有些會員離開WeWork 空間時，會表示出留戀。對于高志勇來說，這是對他工作的充分肯定。這種信賴，表現在一些會員公司在因業務變化搬離WeWork 空間之后，還會邀請WeWork 團隊為他們提供一樣的標準服務。“這也是我們一直在優化的樓宇運營輸出的產品，也有越來越多的企業向我們拋出橄欖枝。”他說，也正是為了保持各個社區提供的服務和硬件設施一致性，開始標準化各個環節流程。

不同于其他共享空間，負責本地社區運營的人員，同時也負責社區軟硬件的維護，“服務于WeWork 各個社區的團隊，是一支專業的團隊，我需要他們具備工程作業的背景，這樣才能保持一致，提供專業化、標準化的服務”。正是這一點，讓WeWor k 品牌受到了更多的資本青睞，進入高速擴張時期。

在規模擴張的同時，高志勇需要保障WeWork 調性的統一，包括將美國空間體感融入到本地。為了保障在21 個社區體驗到同樣的品質，升級迭代各種需求后，將其標準化：首先映入眼簾的，是工業風的簡潔霓虹燈；在辦公區域，很難見到傳統寫字樓的冷光，都是暖色調燈光，讓人感覺溫馨和舒適；辦公空間中適度的背景音樂，讓人從心理上感到放松。

團隊成員中，有三分之二是負責設施管理，三分之一負責安防管理，“就是人身安全和財產安全。”在疫情期間，高志勇加大了對安保力量的投入，并將對疫情的防控措施標準化，推廣到WeWork 中國其他區域的社區日常運營中。

此外，高志勇還承擔了WeWork 樓宇運營中臺的管理職能，負責全國各個區域樓宇設施的管理工作。“我下一步思考的是，如何將數字化引入到樓宇管理當中，為會員提供更優質的體感。”他說。

陳悅（WeWork 中國北方區公共關系負責人）

品牌的全球視野和中國心智

回憶起當初面試的情景，踏進上海威海路WeWork 辦公空間，陳悅就被眼前《布達佩斯大飯店》般的絢麗色彩所吸引。整個空間洋溢著的創業活力，讓陳悅感到充滿了能量。“在WeWork 社區，我看到了Lululemon，看到了各種創業團隊，包括資生堂的創新部門也設置其中……滿眼都是充滿活力的年輕人。”她之前所在的跨國公關公司和凱悅集團都屬于傳統500 強企業，而WeWork 的行業性質不同，作為一個辦公服務平臺，它既To B 也To C，會員中既有500 強企業，又有新型創業公司。通過這次全新的面試體驗，陳悅選擇加入了WeWork 團隊。

入職第一天，陳悅需要跟著社區經理做一整天的入職培訓—不管任何崗位的新職員，都需要身體力行了解WeWork 創造的“社區”管理到底是什么，一起處理會員們的需求，感受社區運營的工作日常。置身社區空間的陳悅，感受到了創業的激情，“WeWork 就好像市場的晴雨表，在這里，可以結識時下最有創造力和發展潛力的公司，與他們共同合作、共同成長，為我的工作打開了全新的大門。“包括這種空間形式對當地經濟影響力的拉動作用—在WeWork 出現之前，威海路辦公空間曾是一個廢棄的鴉片工廠；現在不僅有上千會員公司的員工進出，還帶旺了周邊的餐飲業和創意小商鋪，整個威海路都被盤活。她補充道：“在WeWork，接近30% 的社區都是這種存量改造項目。

其中，北京作為千年古都，是WeWork 進行存量改造的核心城市。位于前門大柵欄的北京坊曾經是晚清時期的百年金店；經歷過一場火災的隆福寺，在設計師的手筆下將庫房變為辦公空間；而三里屯11 號社區曾經是餐廳聚集地，通過改造變成了北京眾多影視、文化潮流公司的理想辦公地……”在WeWork 工作的陳悅不僅感受到活力，也參與了城市更新發展的腳步。

目前，在公司工作4 年的她，經歷了幫助WeWork從美國引入中國，從三個城市擴展到十二個城市，也助力品牌的全面本土化推進歷程。“在本土化之前，我是需要向美國總部匯報的，從全球的角度來說，這更便于管理。然而，美國總部并不十分了解中國市場，更不了解中國媒體的生態和合作模式”，在例行的溝通上，這往往會耗費陳悅大量的工作時間。

而本土化之后，陳悅比較，“我們在保留全球品牌調性和戰略資源的前提下，擁有了更多自主權，比如產生于后疫情時代的‘隨心座Pass 卡’就是讓辦公更靈活的本土產品，并受到了市場的歡迎。我們也開發了更適合中國企業的服務項目，這些都是助力企業發展的強有力抓手。”

同時，與之前工作經歷大不相同的是，她所負責的品牌合作不僅能帶來更好的品牌影響力，更能實在地助力企業發展，包括與眾多中國原創設計師合作，幫助他們的作品通過WeWork 網絡走出國門—與阿里云的合作，搭建全球企業進入中國的一站式直通車；與豆瓣合作的“城市會客廳”，讓更多文化界的創業家找到精神歸屬地；以及NGO 組織跨界合作，幫助退役的奧運冠軍創業，等等。

“WeWork 中國在擁有全球視野的同時，一定要擁有一個中國心智。”她說，“一方面，WeWork 全球品牌保證了WeWork 的調性，也是WeWork 中國的一大競爭力。有了全球戰略資源的加持，凸顯了WeWork中國的稀缺性，是絕對優勢；而身處中國市場，需要了解中國客戶，知道他們需要什么，才能讓品牌效力發揮到最大化。”

陳悅總結，隨著進入到2022 年下半程，WeWork中國品宣的重點，將隨著大灣區的拓展而“南下”, 而在中國已經從“世界工廠”變成“世界實驗室”的大背景下，WeWork 中國品牌力的強大，也將會反哺全球品牌的影響力。未來的WeWork 中國，將更加令人期待。

 策劃 & 編輯：于蕾 / 攝影：賈樹森 / 采訪 & 文：徐英 / 妝發：Helen、一凡、劉萌萌 / 服裝：馬敏倩、徐寧寧 / 攝影助理：李文棟